Главный и единственный инструмент, с помощью которого руководитель продаж улучшает результаты отдела, - это его подчиненные. Понимать своих подчиненных и в соответствии с этим строить модель управления и обучения коллектива - его основная задача.

Как понять, что за человек работает в твоем отделе?
Используйте формулу “Хочет * Может * Управляем = Результат”. Благодаря ей очень сложный вопрос "Что за человек передо мной?" мы разбиваем на множество небольших и более простых вопросов, например:

• какая у него жизненная ситуация? 
• какова зона его интересов? 
• для чего ему эта работа в вашей компании? 
• как он себя ведет в разрезе мотивации? 
• как принимает изменения?

Ответы на эти и другие вопросы связаны с фактами и поведением человека, а не с вашим мнением о нем. Когда вам понятны мотивация, компетенция сотрудника, когда он управляем, тогда и его результат предсказуем. Опять же - если вам кажется, что все ок, но задание не выполнено, - уравнение не решено и где-то в оценке одного из трех параметров (Хочет, Может, Управляем) вы ошиблись. Главное - понять где. 

Такой подход позволяет получить более объективную оценку ваших подчиненных.

Рассмотрим подробнее.

Блок “Хочет”

ОТНЕСИТЕ ЧЕЛОВЕКА ДЛЯ СЕБЯ К ОДНОЙ ИЗ ТРЕХ ГРУПП:

• Делает ли он больше, чем надо? (Помощник)
• Делает ли он ровно столько, сколько надо? (Наемник)
• Делает ли он меньше, чем надо? (Нахлебник)

КАКИЕ ЗАДАЧИ И КАК СТОИТ ДАВАТЬ РАЗНЫМ ТИПАМ  ПРОДАВЦОВ?

Блок "Может"

 ОЦЕНКА ПО ЭТАПАМ СДЕЛКИ:

Ответьте себе на один простой вопрос - к какой группе вы отнесете данного сотрудника:

• Результаты выше среднего (профи)
• Результаты средние (крепкий середняк)
• Результаты ниже среднего (новичок) - если результаты низкие - значит новичок, определяют результаты, а не срок жизни сотрудника в компании.

КАК И КАКИЕ СТАВИТЬ ЗАДАЧИ РАЗНЫМ ТИПАМ  СОТРУДНИКОВ?

КАК РЕАГИРУЕТ НА ВАШИ УКАЗАНИЯ?  

• Предлагает “как выполнить лучше?”, просто соглашается, сопротивляется.
• Не раздражается ли при получении указаний? Обращаем внимание на мимику, на интонации, на все.
• Какую позицию занимает к инициативам руководителя? (Поддерживает, критикует, критикует конструктивно, молчит, “мне все равно”, “делайте, как знаете”)
• Насколько корректен в личном общении? (Груб, вежлив, приветлив)
• Пользуется ли авторитетом сам? (Слушают ли его коллеги, советуются ли с ним.)
• Можно ли на него положиться? (Этот вопрос руководитель задает сам себе и сам себе отвечает.)

Блок “Управляем” 

Отнесите каждого человека к одной из трех групп:

• Управляемый самостоятельный сотрудник - основа вашего отдела.
• Управляемый несамостоятельный сотрудник - новички - вы дадите им самостоятельность, когда поймете, что уже можно.
• Неуправляемый любой другой сотрудник - ваша проблема. Что с ней делать?

КАК СТАВИТЬ ЗАДАЧИ РАЗНЫМ ТИПАМ  ПОДЧИНЕННЫХ?

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОДАЖ МЕНЕДЖЕРА В СРАВНЕНИЕ С ОСТАЛЬНЫМИ:

• Выполнение планов - процент выполнения планов данным менеджером.
• Оценка причин выполнения планов и невыполнения планов - почему человек выполняет планы? Как он объясняет невыполнение?
• Чек - размер чека и структура чека - какие именно сущности он продает.
• Количество отвалов клиентов у данного менеджера (считаем, сколько клиентов ушло от менеджера в отрезок времени).
• Причины отвалов этих клиентов (лучше с частотным анализом).
• Срок жизни клиента у менеджера.
• Удовлетворенность клиентов данным менеджером (данные получены от независимых источников или кем-то из руководителей).
• Дебиторская задолженность данного менеджера по сравнению с остальными и причины ее возникновения.

Блок “Результат”

В конечном итоге, если вы правильно посчитали человека, у вас в голове образуется следующая формула:

Хочет - да, мотивация есть;

Может - высокие компетенции и навыки;

Управляем - делает, что необходимо компании = понятный вам результат.

ИНЫЕ ВАРИАНТЫ:

Низкие результаты при высоких компетенциях и хорошей управляемости - не хватает желания.

Низкие результаты при высокой мотивации и высокой управляемости = низкий уровень “Может” - значит человек, по сути своей, новичок).

Если между желаемым и действительным значимый зазор - копайтесь еще, разбирайтесь и ищите зоны роста у своих сотрудников. Это непрерывный процесс - люди меняются, их жизненные ситуации тоже меняются, как и компетенции. Если вы понимаете своих сотрудников - значит вы хорошо представляете результаты, которых они могут достигнуть.